웹진 2017년 7~8월호
세계의 교육 ②
대학 교육 혁신 사례 : 프랭클린 W. 올린 공과대학
박효원 미국 펜실베니아주립대
대학 교육 혁신 사례
미국 매사추세츠 주 보스턴 서쪽 근교 소도시 니덤에 위치한 프랭클린 W. 올린 공과대학(Franklin W. Olin College of Engineering, 이하 올린 공대)은 2002년 가을에 개교하였다. 2017년 현재 334명의 학생이 재학 중(48%가 여학생, 52%가 남학생)이고, 교수 1인당 학생 수는 8명인 이 작은 학교는 짧은 역사를 지녔지만 대학 교육 혁신 사례로 늘 등장한다(김원호, 2016; Fredholm et al, 2002). 미국 내에서도 MIT 공대, 하버드 대학교 등과 어깨를 나란히 하는 올린 공대에 관심이 매우 높으며, 전 세계적으로도 다양한 언론과 학자들에 의해 올린 공대만의 특별한 교육과정과 운영 방식이 끊임없이 언급되고 있다. 우리나라 에서도 미국에서 출판된 관련 서적들이 번역되었고, 많은 대학들에서 올린 공대의 혁신 사례를 언급하며 롤모델로 삼고 있다.1)

본 글은 올린 공대가 대학 교육 혁신 사례로 성공하기까지의 전략들을 비전과 목표 및 주요 특징 등을 통하여 논의하고, 우리나라 대학 교육 혁신 방안에 주는 시사점으로 마무리하고자 한다. 올린 공대에 대하여 상세히 소개되어 있는 각종 언론 매체의 기사와 NHN NEXT 블로그의 올린 공대 탐방기, National Academy of Engineering(2009)와 Wagner(2013)의 책, 과학기술정책연구원(2013)의 정책연구 보고서, 그리고 김원호(2016), Fredholm 외(2002), Somerville 외(2005) 등의 논문 등을 참고하여 정리하였고, 필자의 의견을 바탕으로 시사점을 도출하였음을 밝힌다.
혁신 성공 전략 1
기업가의 투자, 장기간의 체계적인 계획, 그리고 학생들과의 협력
엔지니어 출신의 프랭클린 W. 올린이 1938년 설립한 올린 재단은 그간 미국의 우수한 과학 인재들에게 기부를 해왔다. 그러다가 1997년, 미국 고등교육 역사 상 가장 많은 금액인 4억 6천만 달러를 기부하여 다음 세기를 이끌어나갈 테크놀로지 지도자들을 양성하기 위한 올린 공대를 설립하였다(김원호, 2016; Somerville 외, 2005).

1997년 학교가 설립되고 5년 뒤인 2002년에야 개교를 하였는데, 이는 개교 전 체계적인 계획을 세우고 여러가지 준비를 하기 위한 시간이었다. 우선 1998년부터 학교 건물을 디자인하고 만들기 시작하였다. 특히 올린 공대는 의도적으로 MBA 명문이자 기업정신으로 유명한 뱁슨 대학(Babson College)의 캠퍼스 일부를 사들여 그 안에 캠퍼스를 만들었다. 이는 뱁슨 대학과의 협력을 통해 학생들이 공학뿐만 아니라 기타 인문학 과목들, 특히 뱁슨 대학에서 유명한 경영학을 수강할 수 있게 하기 위한 의도였다(Wagner, 2013).

1999년에는 경영 전문가 팀을 고용하였고, 그 이듬해인 2000년에는 혁신적인 공학교육을 담는 새로운 교육과정을 만들기 위하여 교수진을 꾸려 2년 동안 50여 곳이 넘는 대학들을 탐방하게 하였다. 소규모 과학과 공학 중심 대학, 혁신적인 교양 학문 중심 대학(Liberal arts schools), 산업 디자인 대학, 혁신적인 학부 프로그램을 지닌 연구 중심 대학, 혁신적인 프로그램으로 유명한 외국의 대학 등 50여 군데를 다니며 올린 공대만의 혁신적인 교육과정 초안을 만들었다(Somerville 외, 2005: 198).

그리하여 개교 1년 전인 2001년 가을 학기에 만들어진 교육과정을 가지고 시범 운영을 위하여 30명의 뛰어난 고등학교 졸업생들을 입학 시켰다. 학교 측은 이 학생들을 ‘올린 파트너(Olin Partner)’라고 부르며 학생들의 의견을 적극 반영하여 교육과정을 개편하였다. 2002년 가을 45명의 학생을 추가적으로 선발하여 총 75명의 학생을 토대로 본격적으로 개교하였다(Somerville 외, 2005).
혁신 성공 전략 2
전공 융합 그리고 프로젝트 기반의 혁신 교육과정
이론 중심의 학과 단위 공대 교육에서 탈피하여 전공 융합을 이루는 것이 올린 공대의 가장 이목을 끄는 혁신 중 하나이다. 올린 공대에는 학제의 경계를 허물고, 전공 학과를 만드는 대신 프로그램을 크게 세 가지 (전기·컴퓨터 공학, 기계 공학, 그리고 생명 공학, 디자인, 재료 공학, 로봇 공학 등을 포함한 공학)로 나누어 졸업장을 수여한다(김원호, 2016; Olin College of Engineering 홈페이지, 2017). 교수진도 공학, 과학, 수학, 예술, 인문학, 디자인, 경영, 마케팅, 기업 등 다양한 분야의 전문가들로 구성되어 학과로 묶여있어 서로 다른 전공교수가 공동으로 가르치는 수업도 많다. 이와 같이 다학제적이고 간학문적인 과목과 프로젝트를 통하여 학생들을 기존의 틀에서 벗어난 방향의 사고와 가치를 배울 수 있다(김도원, 2015; 김원호, 2016; 홍성민 외, 2013).

또한 올린 공대 설립자들은 현장·실무 중심의 교육이 큰 효과를 거둔다는 믿음 하에 ‘프로젝트 기반 교육’과 ‘지속적인 혁신’을 기본 교육 철학으로 삼고 있다. ‘지속적인 혁신’이란 교육과정을 새롭게 갱신하여 공학 교육에 새로움을 추구하고자 하는 것이다. 이 대학 교수들은 종신 재직권(tenure) 없이 5년마다 재계약하는 방식으로 임용된다. 재계약 제도로 인해 교육과정이 5년마다 개편될 수 있는 융통성이 생겼다. 아울러 매해 10~15개의 강의가 새로운 교육과정으로 대체되고 있다(NHN NEXT, 2012).

올린 공대의 가장 큰 특징 중 하나인 프로젝트 기반 교육 과정은 기초 단계, 전문화 단계, 실현 단계로 이루어져 있다(National Academy of Engineering, 2009; Summerville 외, 2005). 아래의 [그림 1]에서 볼 수 있듯이 학생들은 1학년 때부터 프로젝트에 참여하고, 학년이 올라가면서 기초, 전문화, 실현 단계로 이행됨에 따라 교육과정도 수업보다 프로젝트의 비중이 더 높아진다. 1학년과 2학년 때에는 학년의 구별 없이 대부분 통합하여 공부하게 되고, 전공을 정하는 2학년 중순부터 학생 개개인에게 맞는 세부 관심 수업을 듣기 시작한다.
[그림 1]올린 공대 교육과정의 구조
첫 번째 기초 단계에서는 공학 프로젝트에서 기본적이고 필수적인 지식을 배우고 적용하는 것을 목표로 삼는다. 여기에는 두 가지 핵심 목표가 있는데 이는 학생들의 동기를 유발하는 것과 기본적·필수적인 지식을 명확하게 알려주는 것이다. 기본적·필수적인 지식에는 수학, 물리학, 모든 공학 과목뿐만 아니라, 생물학, 재료 과학, 경영의 기초, 의사소통 방법과 팀워크도 포함된다(Summerville 외, 2005). 학생들이 작성한 프로젝트 보고서를 평가할 때 과학 및 기술 지식도 보지만 얼마나 다른 사람이 알아듣기 쉽게 썼는지도 평가하는 것(권혁주, 2003)은 기초 단계를 충실히 이행하고 있는지 평가하는 것과 같은 맥락이다.

두 번째 전문화 단계에서는 학생들이 선택한 분야에서 심도 있는 지식을 적용하고 발전시켜나가는 데에 초점을 맞춘다. 전공이 구별되기 시작하는 2학년 중순부터 본인이 선택한 분야의 지식을 습득하고 이를 프로젝트에 활용하면서 역량을 기르는 작업을 해나가게 된다. 이때에는 인근의 뱁슨 대학에서의 인문학 과목 수강 이외에도, 융합된 전공들의 교수들이 함께 가르치는 간학문적인 수업을 들음으로써 4학년에 있을 가장 큰 프로젝트를 준비하게 된다.

마지막 세 번째 실현 단계에서는 실질적인 문제 해결에 있어 학생들이 그간 배웠던 지식들을 총동원하여 창의적으로 실현시켜나가는 것을 강조한다. 이 마지막 단계는 4학년 말 졸업 발표회인 Senior Capstone Program in Engineering(SCOPE)과 밀접하게 연관되어 있다. 물론 매 학년 말마다 프로젝트 기반 학습의 꽃이라고 할수 있는 올린 엑스포가 열려 학생들이 한 해 동안 참여한 프로젝트를 서로 설명하는 시간을 갖는다. 하지만 가장 큰 ‘축제’는 졸업 발표회인 SCOPE이다.

SCOPE에서는 1~3학년 동안 학생들이 배우고 진행한 프로젝트들을 토대로 4학년 학생들이 실제 기업이 당면한 문제를 기업과 함께 1년 동안 해결해나가는 프로젝트를 발표한다. 각 프로젝트는 모두 기업에서 실제 발주한 실무 프로젝트로 소유권은 각 기업에서 갖게 되며, 기업에서 결과물을 발전시켜 기술의 일부를 활용하거나 실제 상품으로 출시하기도 한다. 프로젝트가 진행되는 모든 과정에서 교수들은 도움을 주지 않고 오로지 학생들이 기업과 직접 의사소통하도록 하여 학생들이 실무현장에서의 의사소통 방법을 직접 배우게 된다. 또한 기업들은 채용할 때 SCOPE 프로젝트를 활용하기도 한다. 1년 동안 함께 프로젝트를 진행하며 지켜보다가 스카우트하는 것이다(NHN NEXT 블로그, 2012; Olin College of Engineering 홈페이지, 2017).
혁신 성공 전략 3
전인적인(holistic) 인재 양성과 ‘올린 삼각형’
올린 공대 학생들의 대부분은 졸업 후 내로라하는 기업(예를 들어 구글, 마이크로 소프트, 보잉 등)으로 취업하거나 스탠포드나 MIT 같은 저명한 대학원에 진학하거나 창업을 한다. 하지만 졸업생들 중 일부는 공과와 전혀 다른, 예를 들어 선생님이 되거나 외국으로 가 언어를 배우겠다거나 하는 등의 진로를 택하기도 한다. 이렇게 다양한 방향으로 졸업생들이 나아갈 수 있는 원동력 중 하나는 올린 공대가 추구하는 기존의 ‘공대 같지 않은’ 인재상 때문일 것이다.

올린 공대가 추구하는 인재상은 기업들이 원하는 ‘당장 쓸 기술 지식을 갖춘 인력’이 아니라, 미래의 기술을 예측하고 창조하고 관리할 수 있는 지도자를 양성하는 것이다. 2003년 중앙일보에서 인터뷰한 리처드 밀러 학장에 의하면 올린 공대의 교육 목적은 “문제를 논리적으로 해결하는 능력과 창의성을 갖추고, 어려운 공학 지식을 기업 전략 수립자가 알아듣도록 이해시킬 수 있으며, 원만한 인간관계와 리더십, 그리고 기술을 사업으로 연계하는 비즈니스 마인드까지 구비한 인재를 배출하는 것”이라고 한다(권혁주, 2003). 올린 공대가 추구하는 인재는 간략히 정리하자면 아래와 같은 특성을 지녀야 한다.
최상의 공학 기술 기초 능력
사회에서의 공학 기술자로서의 역할에 대한 폭넓은 식견
문제점에 대한 새로운 해결책을 제시할 수 있는 창의성
이러한 비전을 실현해낼 수 있는 사업가적 능력
올린 공대가 추구하는 인재는 올린 공대의 비전을 나타내는 아래 [그림 2]에서 보이는 ‘올린 삼각형’을 통해 더욱 명확히 드러난다. 올린 공대의 가장 궁극적인 목표는 가장 윗부분에 명시된 최상의 공학 기술을 습득하는 것이다. 그리고 이를 뒷받침해주는 것은 크게 두 가지로 기업가 정신과 자선활동 및 윤리 그리고 예술, 인간애, 창의성, 혁신이다. 결국 공학 교육뿐만 아니라 기업가 정신 등 윤리적인 측면과 인문학 분야의 교육을 함께 제공하여 최상의 공학 기술을 얻을 수 있게 하는 것, 더 나아가 전인적인 인재를 양성해 내는 것이 최종 목표인 셈이다(Fredholm 외, 2002; Wagner, 2013).
[그림 2]올린 삼각형
여기서 주목해야 할 점은 기존의 정의와는 약간 다른 올린 공대에서 정의하는 기업가 정신이다. 기존의 기업가 정신은 가능한 자원에 제약을 받지 않고 부를 축적할 기회를 만들어 내는 것이었다면, 올린 공대의 기업가 정신은 모험적·실험적인 정신과 더 나은 세상을 만들겠다는 정신에 입각하여 부를 축적하고자 하는 동기를 지니는 것이다. 다른 이들을 돕는 것이 진정한 기업가 정신이며 부는 단순히 금전적인 가치만을 가진 것이 아니라 다른 이들의 행복을 위해 일하는 것에도 가치를 지닌다는 입장이다(Fredholm 외, 2002).

또 하나 강조되는 것은 팀워크, 협동, 협력이다. ‘실험과 혁신’이라는 대학 설립정신에 따라 전형과정도 실험적이고 혁신적이다. 입학 전 학생들을 선발할 때 1차 전형은 다른 대학들처럼 고교 성적, 대학입학수학능력시험(SAT) 점수, 자기소개서 및 학업계획서 등으로 선발한다. 그 후 ‘후보자 주말(candidate weekend)’에 1차 합격자들을 초청하여 2차 전형을 치른다. 2차 전형에는 작은 프로젝트, 토론, 인터뷰 등을 통해 학생들의 성향을 파악한다. 우선 프로젝트의 경우, 5명씩 팀을 이룬 학생들에게 필요한 재료와 2시간 반의 시간을 주고 무언가를 만들게 한 후 교수, 올린 공대 선배, 사기업 직원 등의 앞에서 프리젠테이션을 하게 된다. 이는 프로젝트가 많은 교육과정 탓에 팀워크, 협동 및 협력이 중시됨과 동시에 창의성, 혁신성, 학업에 대한 열정 등을 중점적으로 평가한다. 토론은 미국 사회의 중요한 이슈에 대한 것으로 이루어지는데 여기서도 팀워크가 중점적으로 평가되어 상대방의 말을 경청하는지 무시하는지 등을 평가한다(공종식, 2006; 김도원, 2015).
우리나라 대학 교육 혁신에 주는 시사점
올린 공대는 많은 대학과 나라들에서 대학 교육 혁신의 모범사례로 꼽는 만큼 배울 점이 굉장히 많다. 기업가의 막대한 기부, 개교 전 장기적이고 체계적인 계획 수립, 실질적인 주체인 학생들과 함께 만들어나가는 교육과정, 전공 융합과 프로젝트 기반의 혁신 교육과정, 그리고 전인적인 인재 양성 등이 앞서 언급한 혁신 성공 전략들이다. 그러나 성공한 사례를 맹목적으로 받아들여서 그대로 적용시키면 실패하기 쉽다는 사실을 기억해야 한다. 다시 말해 각 주정부 마다 의사결정권이 주어지는 미국의 경우이기 때문에 미국 대학에서의 성공 전략은 우리나라의 문화적·사회적·정치적 맥락에 따라 적용시켜야 성공할 수 있을 것이다.

국가 전반적인 맥락 뿐 아니라 각 학교와 각 학생들의 특성에 따라 다르게 적용시켜야 한다. 특히 올린 공대의 전공 융합과 프로젝트 기반의 혁신 교육 과정 사례는 더욱 그러하다. 올린 공대에서 1학년 때부터 프로젝트에 곧바로 투입시키는 점은 새로운 기술이 계속해서 등장하기에 배운 지식이 졸업을 하고 나면 금세 구식이 되어 버리는 공학의 특성이 크게 작용하였다. 이와 더불어 입학 당시 하버드나 MIT 같은 대학에서도 합격 통보를 받았으나 올린 공대를 택한 매우 뛰어난 학생들의 역량으로 가능할 수도 있다. 결국은 학생들 개개인의 학습능력, 역량을 올바르게 진단하고 그에 알맞은 교육 방식을 택하는 것이 중요하다.

프로젝트 기반의 학습을 통해 독자적인 문제 해결력을 갖춘 인재로 길러낸다는 것은 겉보기에는 만병통치약일 것처럼 보이지만 어떠한 전공인가, 학생들은 충분한 역량을 갖추었는가에 따라 그 결과는 천차만별일 것이다. 현대 사회에서는 내가 무엇을 아는가보다 내가 아는 것을 가지고 무엇을 할 수 있을까가 더 중요하다고 한다(Wagner, 2013: 236). 그러나 아는 것이 부족하다면 무엇을 할 수 있는지 생각해보는 것은 불가능하다. 아는 것이 충분해야 아는 것을 토대로 이를 활용할 방법들도 고안해낼 수 있게 된다.

궁극적으로는 우리의 인식이 변화해야 할 것이다. 이는 기업들에서 미래 인재를 양성하겠다는 순수 목적으로 기부를 하는 것에서 시작될 수 있다. 우리나라에서도 한 기업에서 거금의 기부를 통해 학교를 설립한 적이 있었으나 건강상의 문제로 이사장이 바뀌고 난 이후 문제가 생겼던 사례가 있다. 그 후 초기 설립 취지에서 정반대로 나아가 재단에서 기업의 이윤 추구를 위해 교육과정 등을 동의 없이 전면 개정해버렸고, 그 결과 학생들과 교수들의 반발로 결국 학교 운영 자체가 어렵게 된 사례가 있다. 분명 기업은 이윤 추구의 목적을 가지고 있다. 그러나 사회에 환원하는 올린 공대의 ‘기업가 정신’을 바탕으로 나아갈 때 사회에서 기업은 대학과 상생할 수 있다.

마지막으로 한 가지에 전문가인 스페셜리스트이냐 아니면 다방면에 능통한 제너럴리스트이냐 하는 논의는 늘 있어왔다. 올린 공대의 경우 전인적인 인재 즉, 제너럴리스트의 손을 들어주고 있는데, 필자도 여기에 동의한다. 실생활에서 보면 많은 부분이 서로 얽혀있다. 4차 산업사회에서 살아남기 위해서는 분명 한 분야에만 능통한 것이 아닌 다방면의 지식을 서로 융합하고 활용하는 능력을 갖추어야 가능할 것이다. 제너럴리스트를 양성하기 위해서는 대학 기관에만 전적으로 맡길 것이 아니라 사회 전반적으로 각계·각층에서 전략을 함께 논의해 봐야 한다.
1) 2013년에 개교한 NHN Next는 국내 검색포털 Naver에서 매년 100억 원 지원을 약속한 소프트웨어 인재 양성 교육기관으로(홍성민 외, 2013; NHN Next 홈페이지), 올린 공대를 롤모델로 삼아 우리나라에서도 큰 관심을 받았다. 그러나 2015년 이후 교수・학생・재단 간의 갈등으로 인해 더 이상 운영되지 않고 있다(머니투데이, 2015).
참고문헌
- 공종식 (2006, 5. 29.). [작지만 강한 대학] 美 올린공대. 동아닷컴.
- 권혁주 (2003, 6. 25.). 신생 美 보스턴 올린 工大 의 이색 교육. 중앙일보.
- 김도원 (2015, 6. 7.). [작지만 강한 대학] 보스턴 올린 공대(Franklin W. Olin College of Engineering), 1학년부터 전공 공부...하버드, MIT 못잖다. LA 중앙일보.
- 김원호 (2016). 공과대학의 새로운 스티브잡스. 마케팅, 50(3): 9-16.
- 머니투데이. (2015, 3. 3.). NHN NEXT, “재단의 독단적 의사결정이 문제 키웠다”. 머니투데이.
- 홍성민, 김형주, 조가원, 박기범, 김선우, 정재호. (2013). 미래 과학기술 인재상과 이공계대학 지원 정책의 전환방향. 과학기술정책연구원, 정책연구 2013-14.
- Fredholm, S., Krejcarek, J., Krumholz, S., Linquist, D., Munson, S., Schiffman, S., & Bourne, J. (2002). Designing an Engineering Entrepreneurship Curriculum for Olin College. Proceedings of the 2002 American Society of Engineering Education Annual Conference & Exhibition.
- National Academy of Engineering (2009). 2020 엔지니어교육: 미래 공학교육에 대한 비전. (주우석, 한영근, 이현호, 김현욱, 번역). 시그마프레스.(원전은 2005년에 출판)
- Somerville, M., Anderson, D., Berbeco, H., Bourne, J. R., Crisman, J., Dabby, D., Donis-Keller, H., Holt, S., Kerns, S., David V. Kerns, D. Martello, R., Miller, R., Moody, M., Pratt, G., Pratt, J., Shea, C., Schiffman, S., Spence, S., Stein, L., Stolk, J., Storey, B., Tilley, B., Vandiver, B., & Zastavker Y. (2005). The Olin curriculum: Thinking toward the future. IEEE Transactions on Education, 48(1), 198-205.
- Wagner, T. (2013). 이노베이터의 탄생: 세상을 바꿀 인재는 어떻게 만들어지는가. (고기탁, 번역). 열린 책들. (원전은 2012년에 출판)
- NHN Next 홈페이지. (2015). 검색일 2017. 6. 30, 출처 : http://www.nhnnext.org/curriculum/index.nhn
- NHN NEXT (2012. 5. 29.). NHN NEXT 학교의 미래를 가다, 검색일 2017. 6.16, 출처: NHN NEXT 블로그 http://naver_diary.blog.me/150139546019
- Olin College of Engineering 홈페이지. (2017). 검색일 2017. 6. 30, 출처 : http://www.olin.edu/about/at-a-glance/